En corto: el mercado está difícil para todos, pero en la misma ciudad, con el mismo IVA, el mismo alquiler y el mismo Glovo, hay grupos con un EBITDA del 13% y otros del 4%. La diferencia no es el mercado: es la operación. Atribuir el problema a algo externo es gratis para el ego y carísimo para el P&L.
Hay una frase que escucho en casi todas las primeras reuniones. No importa la ciudad, no importa si son tres locales o quince, no importa si el grupo factura dos millones o veinte. La frase cambia un poco cada vez, pero siempre dice lo mismo: “Es que el mercado está muy complicado.”
A veces es la crisis. A veces los costes de la energía. A veces el IVA. A veces las plataformas de reparto comiéndose el margen. Puede que tengan razón en todo. Y aun así, el EBITDA de un grupo de ocho locales en Valencia era del 4%. En la misma ciudad, con el mismo coste de alquiler por metro, había un competidor directo —mismo concepto, ticket similar— con un EBITDA del 13%. Eso no es el mercado. Eso es la operación.
La excusa es barata. La cuenta de resultados, cara.
Déjame demoler tres variantes de la misma excusa.
“Es que los costes se nos han disparado.” Cierto. Pero cuando abro un P&L y veo un food cost del 38% en un restaurante de gama media con carta mediterránea, el problema no es el precio del aceite. Es que nadie actualiza escandallos, las fichas técnicas son una aspiración de 2019 y el jefe de cocina compra con el estómago, no con los números. He visto grupos reducir el food cost seis puntos en noventa días sin cambiar un solo proveedor. Entre 40.000 y 120.000 euros al año, según el volumen. No es el coste. Es la gestión del coste.
“Es que el reparto nos come el margen.” También cierto. Pero cuando pregunto cuánto facturáis por delivery y qué margen neto deja ese canal, la mayoría no sabe responder. Están metidos porque “hay que estar”, sin estrategia de canal, sin precios diferenciados. He trabajado con grupos que cerraron el delivery un martes y vieron mejorar su resultado el mes siguiente. No porque el delivery sea malo, sino porque lo tenían mal calibrado.
“Es que la gente ya no sale como antes.” Miro la ocupación real, no la percibida. El ticket medio de hace tres años y el de hoy. El porcentaje de mesas vacías en el pase de mediodía. Y casi siempre encuentro lo mismo: hay mesas vacías, sí, pero también una política de reservas que genera huecos sin gestionar, un equipo de sala que no vende y una carta que confunde en lugar de dirigir. La gente sigue saliendo. Lo que ya no perdona es una experiencia mediocre a precio alto.
Por qué el cerebro prefiere la crisis externa
No es un juicio moral. Es un mecanismo de protección automático. Atribuir el problema a algo externo —la crisis, el IVA, el reparto, la zona— es gratis para el ego y carísimo para el P&L. Cuando la causa está fuera, no hay nada que hacer. Cuando está dentro, hay que actuar. Y actuar requiere admitir un error, confrontar a alguien del equipo, cambiar un proceso o reconocer que llevas meses decidiendo sin los datos correctos. Esa conversación es incómoda. Por eso no se tiene. Y por eso el EBITDA se queda donde se queda.
Lo que no te dirá nadie de tu nómina
Nadie a quien pagas va a sentarse enfrente de ti y decirte que el problema es tu operación. No porque sean malos profesionales, sino porque dependen de que estés de buen humor. El chef no te dirá que su food cost es una catástrofe. El director de sala no te dirá que la ocupación real de los jueves está quince puntos por debajo de lo posible. El controller te dará los números, pero no lo que significan.
Un director de operaciones externo no te debe el puesto a tu buen humor. Ya ha visto ese mismo problema en grupos de Madrid, Sevilla, Bilbao y Málaga, y sabe cuánto tarda en resolverse con método. Cuando abre tu P&L no busca confirmación: busca dónde está el margen que dejas en la mesa.
La crisis no te cerrará el grupo
Te lo cerrará la conversación que llevas dos años evitando. El mercado está difícil para todos. Lo que diferencia a un grupo con EBITDA del 13% de uno con el 4%, en la misma ciudad, con la misma competencia, el mismo IVA y el mismo reparto, no es el mercado. Es que uno tiene la operación bajo control y el otro la tiene bajo excusas. Y eso se puede cambiar. Pero no si seguimos poniendo el problema fuera.
Relacionado: facturar más no es ir bien y por qué nadie de tu nómina te dice la verdad.
¿Quieres subir el EBITDA de tu grupo sin añadir un director a nómina? Trabajo como director de operaciones externo con grupos de 3 a 50 locales. Empezamos con un Diagnóstico 360 gratuito de 45 minutos: solo los números y lo que hay que mover.
